Dans le cadre d’une démarche de validation des acquis de l’expérience, il est fréquent d’observer une confusion entre les notions de causes, d’objectifs, d’actions et de conséquences. Cette confusion est problématique à double titre. D’une part, elle peut conduire à produire un écrit insuffisamment analytique, même lorsque l’expérience professionnelle est solide. D’autre part, et c’est sans doute l’aspect le plus piégeux, de nombreux candidats n’en ont pas conscience. Ils ont le sentiment d’avoir explicité leur démarche, alors qu’ils ont en réalité mêlé plusieurs niveaux de raisonnement que le jury attend de voir clairement distingués afin de comprendre la logique professionnelle mobilisée.
Cette difficulté se manifeste régulièrement dans les dossiers. Il n’est pas rare, par exemple, de lire une formulation telle que : « J’ai mis en place des réunions afin d’améliorer la communication au sein de l’équipe. » Cette phrase n’est pas incorrecte, mais elle demeure incomplète. Elle met en évidence une action et un objectif, sans préciser ce qui a motivé cette décision initiale ni les effets concrets produits par la mise en place de ces réunions.
Une formulation similaire peut être observée avec un exemple comme : « J’ai créé un tableau de suivi pour mieux piloter l’activité. » Là encore, l’action et l’intention sont identifiables, mais les éléments déclencheurs ainsi que les résultats obtenus ne sont pas explicités. Dans ces deux cas, une partie essentielle du raisonnement professionnel fait défaut. L’action est compréhensible, l’intention est parfois perceptible, mais ni l’origine de la décision ni ses effets réels ne sont clairement exposés.
Ce type de confusion présente un risque important : celui de donner au dossier un caractère descriptif plutôt qu’analytique, et donc de ne pas répondre pleinement aux attentes du jury. En effet, un dossier de VAE n’a pas pour objectif de relater des actions, mais de mettre en évidence des compétences en lien avec le référentiel du diplôme visé. Cela suppose de démontrer un raisonnement professionnel structuré.
Ce raisonnement repose généralement sur une articulation logique entre plusieurs éléments : une situation de départ, un objectif à atteindre — qu’il soit fixé ou défini de manière autonome —, des actions mises en œuvre, puis des résultats observables. Lorsque ces différentes dimensions sont clairement distinguées, le rôle du candidat devient nettement plus lisible et compréhensible.
Afin d’éviter toute confusion, il est utile d’adopter une méthode structurée lors de la rédaction des situations. Il s’agit, dans un premier temps, d’identifier ce qui se passait en amont de l’action. Cette phase correspond à la cause, c’est-à-dire à l’ensemble des éléments ayant conduit à agir. Il peut s’agir d’un problème identifié, d’un besoin à satisfaire, d’un dysfonctionnement constaté, d’une contrainte à respecter, d’un objectif imposé ou encore d’un changement de contexte. Autrement dit, il s’agit de ce qui a été observé, compris ou analysé.
Dans l’exemple relatif à la mise en place de réunions, la cause pourrait résider dans une mauvaise circulation de l’information, des consignes interprétées de manière hétérogène ou encore l’apparition de doublons dans le travail. De la même manière, dans le cas de la création d’un tableau de suivi, les éléments déclencheurs peuvent correspondre à une dispersion des informations sur plusieurs supports, à des mises à jour irrégulières selon les intervenants ou à un manque de centralisation entraînant des oublis ou des traitements en doublon.
Dans un second temps, il convient de préciser l’objectif poursuivi. Celui-ci correspond à l’effet recherché et non à l’effet constaté. Il est essentiel de bien distinguer cette intention du résultat final. Par exemple, l’objectif peut être de fiabiliser la circulation de l’information afin de garantir un niveau d’information homogène au sein de l’équipe et de limiter les tensions.
Vient ensuite la description des actions mises en œuvre. Il s’agit ici de présenter ce qui a été décidé, organisé, ajusté ou piloté dans le cadre de la situation. Cette partie doit rendre compte de l’intervention du candidat et de son rôle dans la mise en œuvre des solutions.
Enfin, il est indispensable d’expliciter les conséquences, c’est-à-dire les effets produits par les actions engagées. Ces effets peuvent se traduire par un impact sur l’équipe, sur l’activité ou sur les usagers, qu’il s’agisse d’une amélioration, d’une dégradation, d’un effet attendu ou inattendu. Dans les exemples évoqués, les conséquences peuvent notamment correspondre à une amélioration concrète du fonctionnement de l’équipe, tout en pouvant faire l’objet de nuances selon les situations.
Une fois la rédaction effectuée, il est pertinent de procéder à une auto-vérification du raisonnement. Il s’agit de s’assurer que la cause identifiée justifie bien l’objectif poursuivi, que les actions mises en œuvre sont cohérentes avec cet objectif et que les conséquences décrites correspondent réellement aux effets produits. Si l’enchaînement demeure flou ou partiellement explicité, cela signifie que le raisonnement doit encore être approfondi, car c’est précisément cette structuration que le jury attend pour évaluer les compétences.
Il convient enfin de souligner que la réalité professionnelle est rarement linéaire. Une situation peut impliquer plusieurs causes, donner lieu à des actions intermédiaires et produire des effets variés. Plus l’analyse est fine et nuancée, plus le dossier gagne en pertinence et en crédibilité face au jury.
